长沙三一重工信息化扫描

  作为一家非公有制企业，三一集团从一个小焊接材料厂发展到2002年销售额近10亿元的集团公司，在今年实现企业上市后甚至提出了到2010年销售额超300亿元的宏远目标。在三一人斗志昂然，准备大干几年时，却遭遇到他们始料未及的障碍与烦恼——由于企业一直在超常规发展，企业的信息系统已经逐渐不能胜任了。

  “我们现在的应用很多，ERP、HR、OA等系统都有了，但目前还都是信息孤岛，没能很好地集成，造成此现状的问题大多是公司发展太快，信息系统不能满足业务发展的需求。按理说，信息系统应该能够支撑企业的快速地发展，并很快地适应变化，这也是我们今后需解决的问题。”8月18日，在湖南长沙美丽的三一工业园区，三一重工股份有限公司CIMS办公室吴捍东主任倾诉了三一重工信息化建设中的苦恼。

  吴捍东向记者介绍说：“公司在IT投入上至今已超过4000万元。我们公司领导是相当重视信息化工作的，并把此项工作列为今年董事会六大工作的第一位。梁稳根总经理还指示：要发挥信息化的倍增器、催化剂的作用，在研发、制造、质量控制、营销服务和经营管理的所有的环节中全面推广计算机网络技术的应用，整合各种资源、再造业务流程、优化组织架构并最终提升公司竞争力。”

  其实，三一重工的信息化工作，早在1999年下半年就开始了，当时，三一重工被列为国家CIMS/863应用示范企业，并在2000年10月通过了国家CIMS/863项目组的验收。“在全国总共200来家的示范企业中，我们是为数不多的非公有制企业，验收时还在湖南省6家示范企业中名列第一，得了90多分呢！”吴捍东不无自豪地说。

  虽然拿了高分，三一重工人并没有满足，我们梁总认为这个结果并不能说明信息化工作就做好了，关键是要通过企业自己的验收。

  CIMS工程是一个复杂的人机结合的系统工程，软件选型好坏，是确保项目成功的关键，为此，三一重工做了三件事情：一是组织项目组核心成员，在专家的支持下外出考察了离散型企业的信息化建设情况，增加感性认识；二是请专家讲课，灌输CIMS的管理理念，为中高层管理人员洗脑；三是召集各主体业务部门的领导、业务骨干集中对软件厂商提出的解决方案进行封闭式的评审，共花了5天时间对15家软硬件厂商进行逐一评审，并最终选定了Baan的ERP产品。

  1999年，三一重工实施了Baan的采购、销售和库存三个模块，第二期实施计划是售后服务模块，2000年7月份开始实施财务系统。然而在实施过程中，三一重工发现Baan的标准化软件和其加快速度进行发展的企业规模及业务模式有一定的差距，当时也在争论是适应软件流程还是适应企业需求？最后高层领导毅然决定还是该按照标准流程。然而在实施中特别是在财务方面，三一重工遭遇了始料未及的困难。

  因为在选用Baan之前三一重工已经实施了用友的财务软件，而且当时的Baan在国内并没有实施财务模块的案例，所以就一直延续了用友，但二者始终没集成起来。“我们的财务专员非常谨慎，不能允许数字上的任何出入。另外，由于国外系统的财务报表简单而直观，与国内人员喜欢的财务报表有很大差距，所以也很难被财务专员接受。在考虑后，我们决定其他模块先行，财务模块暂缓，但是没有想到一缓就缓到现在了。”谈到这里，吴捍东很是无奈。

  而最让吴捍东牵挂的是ERP最核心的主生产计划和MRP计划尚未实现预期的效果，现在ERP没有把最核心的主生产计划纳入进来。由于基础数据不尽人意，最重要的如BOM（物料清单）的准确率始终未达到实施主生产计划所需要的99.9%的准确率，现在只有95%以上，由于它的不准确，导致牵制到每个方面，在研发、采购、生产及销售上都受影响，直接影响ERP实施的效果。MRP计划订单的平均完成率也低于85%，给生产和库存带来了较大的压力。所有这些现象既有管理上的原因，也有PDM软件与ERP软件无法集成的原因，基本都是手工输入，难免产生数据错误。困扰三一重工的这一问题是每个加快速度进行发展的企业通常都要面对的，这是快速地发展时部门结构和业务流程变更趋于频繁所致。

  三一重工的人员构成是典型的哑铃式结构，研发和营业销售人员多。目前集团在全国共有6个研究院，600多人。三一重工研发中心刘新发主任介绍，三一重工在推广ERP的同时推进了PDM系统的应用，由于是在一个部门内部使用的系统，效果比ERP好一些。PDM系统的实施，除了观念上的转变、系统的培训外，刘新发认为最重要、最难做好的就是老产品图纸的清理工作。三一重工前后分三次进行了大规模的清理整顿工作，有的研究所甚至停下设计工作，专门进行清理，由于采用了这种“笨办法”，才确保进入PDM系统的数据准确。而下一步将重点完成PDM实施与ERP系统生产计划体的系建立，以此来实现企业内部物流与信息流的集成。今年还同时试用了三家不同厂商的PLM系统，并打算在今年10月确定选型结果。

  据悉，今年三一重工还采购了近200套的IBM Intellistation工作站，应用于三一重工下属各分厂设计制造部门CAD设计和生产线的监控等。刘新发介绍道：“选购工作站的过程也是一波三折，几乎所有主流厂商都来应标了。IBM一定不是最便宜的，但我们考虑的是性价比，某国际大厂最后的报价竟然是开始时的一半，我们根本不明白他们卖的是什么工作站？他们的利润空间到底有多大？在这一点，IBM给我们的感觉就是放心。”

  上市之后，三一重工集团梁总提出了要来管理和组织的变革。变革的目的有三个：一是为了有效地激励管理层；二是缩短公司决策流程，保持对市场的灵活性；三是更加贴近市场。初期，三一重工按照自己的思路规划了组织变革的雏形，即今后采用集中控制，集中管理的方式。信息部门要发挥信息管理的职能。目前，IBM BCS（商业咨询服务）部门已为三一重工做该方面的咨询，对这个由三一重工自己设计的雏形做评估。IBM涉足的重点是对每个部门的考核管理体系进行设计和规划。这种变革必然对现行的ERP系统组织上的设计及系统设置产生很大冲击，将来怎么变目前还没有定论。但是吴捍东非常肯定的是，若能够按照拟订的组织变革中信息部门的规划，还是能适应公司的发展的，即公司战略一制订，信息部门随即制订相应IT规划，经领导通过后马上进行实施。

  与此同时，三一重工还将集团信息化战略规划专门作为一个项目进行了招标，包括IBM、HP和埃森哲都投标了，现在还在评估过程中。ERP是个令公司负责人头疼的问题，经常讨论是干脆放弃Baan还是继续改下去。放弃意味着要伤筋动骨，涉及到整个业务部门。吴捍东认为目前一切都存在变数。

  “由于我们没决策能力，而主抓信息化的领导是董事长助理，他主管很多部门，精力必然分散。”另外，吴捍东主任所负责的CIMS办公室虽然负责整个三一重工集团的信息化推进工作，但编制上仍然隶属于三一重工股份有限公司，所以希望能够通过这次的组织调整，使CIMS办公室升级为三一重工集团的信息部门，这样开展工作更顺利。同样令吴捍东担忧的是，现在能够静下心来仔细考虑今后的IT规划的时间太少了，每天被很多事务性的工作所缠绕，这样在断续的时间里所做出的规划也是不完整的。

  必须要CIO，是从外部招聘还是从内部提拔，可根据详细情况确定。吴捍东认为，公司的CIO应该是熟悉公司管理程序并具有管理才能的公司高层管理人员。

  三一控股有限公司是一家民营高科技实业投资有限公司，下属有三一重工股份有限公司、三一通讯技术有限公司、三一重机有限公司等。2002年销售额近10亿元。主流产品包括混凝土输送泵、泵车、混凝土搅拌车、挖掘机、推土机、压路机、平地机、摊铺机、立体停车设备等九大系列六十多个规格型号。其中混凝土输送泵、泵车在国内市场占有率超过40%。